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打造融合发展型新闻编辑部


发布时间:2021-01-25 08:12

  美国国家公共广播公司(NPR)在数字化转型方面的实践一直处于领先地位,近年来不断进行新闻编辑部改革,调整组织架构和人员配置,以打造广播与数字化平台一体化运营、多平台发布的生产流程,这对于我国广播行业进行数字化转型、实现广播特色的媒介融合有很大的借鉴意义。

  【关键词】美国国家公共广播公司NPR 一体化运营 新闻编辑部 数字化转型

  随着移动互联网和车联网技术的发展,听众越来越喜欢通过智能手机等新型终端设备,从各类音频互联网平台获取具有按需收听、定制化、互动性等特色的非线性音频内容,如国内的蜻蜓FM、荔枝FM、凤凰FM国外的iTunes Radio等,以伴随性、移动性、车载收听为优势的传统广播行业感受到了巨大的生存压力,正在努力探索数字化转型的道路,以找到具有广播特色的媒体融合模式,借助广播之外的各类数字化平台吸引用户、并探索新的盈利模式。

  尽管传统广播收听稳定,美国国家公共广播公司(以下简称“NPR”)非常担心未来会面临报纸行业的危机,一直非常坚定地推行数字化转型(digital transformation)战略,即在传统广播平台(AM/FM)之外,在基于桌面互联网、移动互联网、车联网技术的各类数字化平台上,为用户提供以音频为核心的多媒体内容服务,从单一平台向基于互联网的多媒体平台转变,从公共广播公司向公共媒体公司改变。NPR在数字化革新方面一直走在美国传统媒体前列,甚至被报纸等传统媒体效仿,历任总裁都在大力推进传统广播的数字化转型,他们认为当传统广播的听众还没有明显下降的时候,正是NPR进行数字化的窗口期,应探索如何到达那些习惯于通过数字化设备如智能手机,以及通过流媒体服务和车载服务等消费内容的用户。①本文希望对NPR打造广播和数字化平台内容生产一体化、打造一体化新闻编辑部的实践进行深入研究,为我国广播行业的数字化转型提供指导和建议,便于广播电台从中找到适合自身情况的融合入口,以点到面地推进融合进程。

  NPR于1970年成立,是由美国多家公共广播电台组成的独立的、非盈利的成员组织,2014年有超过1000家成员台,超过800位员工,面向成员台生产、发行约1300小时的新闻、谈话、音乐、娱乐、文化方面的节目,希望为公众提供对于事件、思想和文化的深度理解。②2014年的数据显示,NPR每周有3000万左右广播听众,每月所有数字化平台的用户约2000万,在数字平台方面的拓展包括播客、APP、移动网站、开放应用程序接口(Open API)、社交媒体、车载等。

  NPR作为公共广播,虽然不像商业广播那样去市场上获取商业性收入,但是面临的压力和商业性广播有共同之处,同样需要努力提高内容质量,提高传统广播的收听率,以及数字平台上的用户数量,只不过公共广播的收入方式是通过良好的听众和用户数据,向成员台、董事会和支持机构表明自己能够非常好地完成公共广播的传播使命,从而吸引成员台购买、公司赞助和捐赠等收入。

  以2012到2014的两个财年为例,收入方面按比例大小分别是:来自成员台的节目购买费用和会员费(39%)、公司赞助(22%)、授予与捐赠(13%)、公共广播卫星系统使用费(10%)、设备租赁和衍生品销售等其他收入(8%)、基金会赞助(5%)、投资收入(3%)。成本方面的具体比例为:新闻和工程(41%)、对成员台的支持和服务(30%)、其他节目和NPR音乐(10%)、卫星系统(10%)、数字化媒体和服务(9%)。2014年总收入为2.0472亿美元,总成本为2.0645亿美元,其中,在数字化媒体方面的投入为1883万美元。NPR在数字化转型方面的投入近些年不断增长,包括对NPR.org的升级改造,开发NPR One APP、播客和其他移动产品、建设NPR API等,以及大规模的数字化相关培训。③

  新闻内容是NPR的核心,决定着NPR的品牌价值。从2008年至今,NPR不断进行改革,以打造一个深度一体化的新闻编辑部,实现新闻内容的多平台发布,建立面向多平台的一体化生产流程,即只有一条编辑生产线、一个数字化新闻编辑部,编辑、记者和制作人都通过一个系统、面向多个平台来协调、选择和编辑内容,根据多平台生产流程的不断调整来改进自己的工作方式。④

  2014年7月,新任CEO对管理层架构进行了调整,同时强调数字化仍然是NPR的重要战略,表示:“数字化是我们的现在,也是我们的未来,我们必须出现在听众在地方,我深深地赞同数字化。” ⑤

  除了财务、法律、人力资源、成员台关系、广播技术等支持部门,NPR形成了以内容生产、数字化技术研发、营销为核心的组织架构(图1 图1见本期第33页)。其中,主管战略的高级副总裁兼首席运营官,负责公司战略制定,主管数字化媒体、数字化服务等部门;主管数字化媒体的副总裁,负责数字化技术和产品研发,开发网站、APP、车联网应用等数字化平台,确保将NPR的内容推送到新的平台上;主管数字化服务的副总裁,为成员台提供数字化技术服务,帮助其建立平台和吸引用户。主管新闻的高级副总裁,负责新闻部门,包括近400位广播和数字化内容制作人员。首席营销官则负责从品牌、营销和公共关系方面入手创造以听众为中心的营销文化,通过各种平台吸引听众,并主管音乐、娱乐等非新闻内容。主管节目的副总裁负责节目购买、评价和研发。

  经过2014年的编辑部改革,目前NPR新闻编辑部的基本机构设置情况见(图2 图2见本期第34页),由一位主管整体负责多平台融合的新闻编辑部。新闻部门的高级副总裁是新闻部门的最高层级管理者,负责新闻部门的日常运营,以传统广播、网站、APP、社交媒体等多平台为目标,将传统内容生产与数字化内容生产进行整合,不断创新面向广播和数字化平台的内容生产方式,确保新闻内容在所有平台上的吸引力,确保NPR在新闻内容发布和消费方面走在前沿。

  新闻部门的执行主编,与数字媒体的编辑主管密切合作,组织每天的新闻策划会议,决定报道什么、谁来报道、为哪个平台提供内容,打造一个多平台的新闻编辑部,通过多平台、各部门人员的合作和协调,完成每天的新闻采集、新闻编辑和跨平台发布。数字媒体的编辑主管,主管所有内容在数字化平台上的呈现。

  新闻部门的主编、副主编,负责日常的编辑工作,运营科技、艺术、商业、国际、国内、华盛顿等新闻组。每个新闻组都是整合了广播和数字化人员的一体化生产团队。

  数字化新闻主编、数字化新闻副主编,负责新闻内容在网站和移动、社交媒体等所有数字平台上的呈现,每天要与各个新闻组密切沟通合作,与内容采集制作部门的主管沟通,共同策划如何生产适合在线平台的内容,然后传达给数字化制作团队并提供编辑指导,保证各个新闻报道组与数字化内容制作人员密切合作。

  各级新闻主管都要具备丰富的数字化内容生产经验,与负责数字化平台和产品开发的数字化媒体部门进行沟通,确保新闻部门在所有平台上提供最佳的新闻内容。

  2014年5月,NPR对新闻编辑部进行重组改革,改革的核心目标是建立一个将广播音频内容生产和数字化故事讲述能力结合起来的新闻编辑部。⑥要建立多个编辑枢纽,包括突发新闻类内容枢纽、政治类内容枢纽、艺术与文化类内容枢纽、教育类内容枢纽、全球健康与发展类内容枢纽,每个枢纽都是多平台的枢纽,将同类内容的广播和数字化人员整合在一个枢纽内,包括记者、编辑、制作人、博客人员等,在多平台上发布有吸引力的内容。⑦

  NPR新闻部门的核心业务架构为节目和新闻组。每个新闻组作为一个整合了广播和数字化人员的内容采集生产团队,负责各自内容领域从采集、共享到制作的多平台、多媒体呈现,每个组由高级主管编辑负责。以科技组为例,负责食品、健康、科技、环境等科技类内容的多平台、多媒体呈现,共包括近40位数字化和广播人员,包括负责多平台内容策划的制作人、记者、编辑、负责在数字平台上进行视觉呈现的视觉编辑、多媒体内容制作人员等。值得注意的是,科技类内容的视觉编辑既要向科技类内容主管编辑汇报,同时要向视觉团队的主管汇报工作,在两位主管的支持下,高效率地完成此类视觉内容的生产,其他数字化生产人员也存在这样的工作模式。

  2009年,为了深化新闻编辑部的一体化整合NPR开始设置数字化新闻主编职位,向数字媒体的编辑主管汇报工作,后者向新闻部门的最高层主管汇报工作。⑧在上述提到的2014年编辑部改革后,原来数字化新闻部门的编辑、记者等人员先后整合进入各个新闻组内,其余的数字化团队还有主页、网页制作和视觉团队,这些团队将专注于更好地理解数字化平台的用户需求,以最好的方式呈现内容。⑨其中,视觉团队、社交媒体团队是NPR数字化内容制作的特色团队。

  数字化内容团队主要包括数字化新闻记者、数字化新闻编辑、社交媒体编辑、视觉内容制作人员等岗位。数字化新闻编辑负责数字化内容的策划、制作和推广选择故事、音频、图片和其他视觉要素,在数字平台上提供最佳的多媒体内容通过Chartbeat、Google Analytics等工具掌握用户行为数据。以文化领域的高级数字化编辑为例,主管文化类内容的多平台呈现,是团队最主要的数字化内容编辑,在数字化新闻方面有丰富的经验,熟悉数字化新闻平台、工具和技能。

  此外,还包括很多数字化内容方面的专家型人才,包括:故事讲述实验室的高级制作人,负责孵化新的故事讲述和编辑方法,为新的故事讲述方式提供实验空间,保障实验的实施,包括新型播客、多媒体呈现、社交媒体上的内容呈现等;负责培训与开发的编辑专家掌握多平台内容制作发布技能,对于音频故事讲述与新技术等要素的融合有丰富经验;编辑创新主管,推进以多平台发布为目标的编辑生产流程改革,制定创新性项目的战略并实施。

  数字化内容制作人员在具体的工作中,要与节目主管、新闻主编等沟通,与广播编辑、记者合作,与新闻编辑部内其他为数字化生产提供数据、视觉化呈现等支持的团队合作,如从视觉团队那里获取图片、视频和图形等,还要与数字化媒体部门合作,保证在线的生产效率和吸引力。

  视觉团队负责网站、APP等所有数字化平台的视觉设计工作。随着技术和内容消费趋势的改变,随着新闻媒体越来越多地平台化,NPR认为必须将自己的内容进行视觉化呈现。

  2012年,NPR雇佣前《芝加哥论坛报》新闻APP主管,负责新组建的图形和数据组,负责新闻APP的互动式内容制作,该团队作为数字化新闻的一部分,向数字化新闻主编汇报工作,包括数据人员、设计人员等7个人。⑩2013年底,NPR将该新闻应用内容团队,与负责图片、视频等制作的多媒体团队合并成立视觉团队,团队设置在新闻编辑部内,与新闻组、节目、编辑、记者密切合作,为新闻编辑部提供视觉内容制作服务,主要工作是围绕新闻故事,制作照片、视频、图表、图形、地图、数据驱动的应用、在线位,主要分工为:两位主管编辑,分别是视觉编辑和图片编辑;两个人要参加每天的新闻策划会,帮助新闻报道组和新闻节目制作短期视觉内容;一个人负责每天的新闻图形;一位图片记者负责图片相关的任务,包括图片编辑、制作动态插图等;还有一些人员参与视觉内容相关的项目,日常在项目团队之间流动。视觉团队要对编辑部的需求进行及时回应,每个月都会与新闻报道组和节目开会交流,与编辑合作为他们的新闻制作视觉策略、开发视觉工具等,每次交流15分钟左右,每周还会与一些节目交流以了解需求,并进行相关培训。[12]社交媒体小组,包括主管和社交媒体编辑等。主管要负责 NPR的社交媒体战略,指导社交媒体平台的运营。社交媒体编辑,作为社交媒体战略专家负责运营节目的社交媒体平台,在Storify、Twitter、Facebook、Tumblr、YouTube 、Instagram等社交平台上呈现内容,不断尝试新的工具和平台以增加受众,是一个包括产品、编辑和受众互动三个角色的岗位。[13]社交媒体编辑要与内容人员沟通,与数据分析师和产品主管合作以跟踪用户数据,开发一些让编辑部人员更了解社交媒体传播情况的技术工具等,向他们提出建议,制定在多个社交网络的呈现策略,以提高NPR内容在社交平台上的吸引力。

  要实现转型,就需要员工理解数字化战略的重要性,主动提高数字化技能,重新思考故事讲述方式和受众互动方式,从而顺利实现工作流程和组织架构的改变,特别是从根本上实现文化的改变,打破内部广播和数字化人员的界限,实现一体化运营。NPR主要是通过大规模整体数字化培训的方式,以推动内部文化的转变。

  2007年9月,Knight基金赞助NPR 150万美元进行数字化转型培训,利用这笔资金,2007~2010年,NPR进行了大规模的员工数字化培训,对近450名记者、制片人、编辑、主管等人员进行多媒体技能培训,以增进对一体化新闻编辑部的理解。2011年12月,NPR 再次获得来自Knight基金的赞助150万美元,在未来两年用于在线万美元用于推动NPR新闻编辑部广播和数字化平台的进一步融合,继续拓展2007~2010年的融合实践。Knight 基金新闻和媒体创新部门主管表示,希望NPR成为数字化新闻领域的示范,带动其他公共广播一起发展。[14]培训的目标之一是提升技能。在NPR的数字化战略中,NPR的未来不仅仅是“声音”,要通过文字、图片、视频、交互式图表(interactive graphics)等任何适合的形式,为在线和移动平台提供内容、数字化产品,所以培训内容包括多媒体故事讲述策略、在线内容写作、摄影、社交媒体的使用等。培训时间在5到7周左右,将一线人员和管理人员放在一起培训,也会有两天的工作室形式,或进行一些试验,如节目制作人与网页开发人员合作,去制作有吸引力的节目网页内容。经过培训,NPR认识到,把每个人都培养成全能记者是不可能的,重要的是编辑队伍要有一种素养,即从多媒体的角度来考虑新闻报道,而不是仅从广播入手,广播和数字化生产人员能够实现协同生产。[15]目标之二是形成数字化转型的共识。通过培训让员工更为了解NPR的未来愿景,即不仅仅是广播为中心,告诉大家多平台才是真正与听众链接的机会。

  在两次大规模培训的过程中,NPR也遇到了一些阻力,如广播人员对于学习数字化技能有天然的抵触,对培训存疑。NPR要求主管以各种方式和员工沟通,让各个层面的人员了解改革的益处,给员工更多的鼓励,而不要提出太多考核的要求,缓解改革过程中的紧张气氛。伴随着大规模的培训,编辑部的重组也历经了多次探索,最后决定包括数字化内容在内的所有内容,都应该由一个新闻团队而不是数字化团队来领导,才能实现工作流程的改变。

  一是在做好传统广播的同时,坚定地推进数字化转型战略。NPR在公共广播的经济生态系统中,采取和美国商业广播类似的发展模式,即依托传统广播的品牌价值和优质内容,将这种优势拓展到数字化平台上,通过数字化平台吸引更多的用户,尤其是忠实的广播听众之外的新用户。由于篇幅所限,作为NPR转型重要实践的数字化平台和产品开发、技术能力建设、管理层转型领导能力建设、盈利模式探索等内容将另作论述。总之,NPR的数字化转型步伐非常坚定,数字化方面的投入不断加大,所有内部调整和改革的核心目标之一都是提升NPR的内容在数字化平台上的吸引力。

  二是消除内部广播和数字化生产之间的界限,建立起以多平台高质量、高效率发布的一体化生产流程。以多个新闻报道组为最基本的多平台生产枢纽,每个报道组整合了广播和数字化平台生产人员,实现每一类新闻内容的多平台发布。设置数字化内容主管职位,与各个新闻报道组密切合作,负责内容在所有数字平台上的呈现,指导数字化内容生产人员的工作。所有的新闻高层主管都要负责统一和协调多平台的内容生产,在日常工作中形成了多平台协同配合的工作模式。

  三是提高视觉类内容生产能力,以提高内容在数字平台上的吸引力。2013年底,NPR成立了视觉团队,整合了原来的多媒体团队和新闻APP内容生产团队,为新闻编辑部提供视觉内容服务,弥补声音作为单一要素在互动性、视觉化、可分享性等方面的不足。

  四是通过大规模的整体培训,逐步消除内部广播和数字化生产的界限,实现生产流程和组织结构的融合,归根结底是形成有利于融合的内部文化。在培训的过程中,消除从管理层到员工对转型战略存在的疑问和顾虑,对生产流程和组织结构进行同步调整,根据改变过程中发现的问题再开发针对性的培训措施。

  本文为2014年度国家社科基金青年项目《我国广播的数字化转型策略研究》(编号:14CXW012)的阶段性成果。

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